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成功導入平衡計分卡首部曲—《戰略擬定直射靶心》

發佈: 2009-1-16 15:07 | 作者: webmaster | 來源: 本站原創 | 查看: 508次

書名: 成功導入平衡計分卡首部曲—戰略擬定直射靶心
作者: 黃超吾
出版社: 人本企管
出版日: 2006-09-01
版面: 平裝本
推薦指數: ★ ★ ★ ★ ★

 

成功導入平衡計分卡首部曲——《戰略擬定直射靶心》本書導讀


                   ————作者: 黃超吾 Peter (人本企管 總經理)

   當全球經濟變化越來越快,產業的典範移轉與經濟發展版塊的移動,WTO的關貿壁壘撤除,企業的地球村已快速的到來,帶給企業的競爭壓力也越來越重,當今的必須時時維持自己的競爭力,同時須不斷的提高營運效率。所有的企業均在不斷的思索「如何獲取或建構下一步的競爭優勢?我們的戰略是什麼?我們將如何有效的達成?」,這就說明了有偉大的戰略,但如何化為具體的行動指標,能體現在員工的績效考核之中與之連結,即成為當今企業管理上重要的話題。在此環境下,專家學者一直在找尋更好的經營管理與績效管理的模式;因此誕生了「平衡計分卡」。

   此研究計畫由學術界之哈佛大學教授Robert S. Kaplan及實務界之Nolan Norton的CEO-David P. Norton二位所負責。此研究計畫為期一年,主要探討「組織未來之績效評估制度」。以使企業的營運績效能同時獲得企業股東、員工及顧客的認同,在該項計畫中他們發展出一套強調能將戰略轉化為行動,能將戰略指標化的戰略管理工具,更精確的說,平衡計分卡捨棄傳統財務評估途徑,尋求更適切的途徑來評估公司政策的執行績效與效果。此計畫於1990年12月結束。之後,此計畫的二位負責人相繼于1992年發表The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”於Harvard Business Review(Jan.---Feb.),1993年發表“Putting the Balanced Scorecard to Work”於Harvard Business Review (September-October.),及1996年發表“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”於Harvard Business Review(Jan.---Feb.)。這十多年來有不少的美國學界及實務界人士,對平衡計分卡之觀念及運用情況相當感興趣,Kaplan與Norton(2000)指出,2000年美國財星一千大企業已有超過四成導入平衡計分卡做為企業的績效管理工具,實施平衡計分卡後讓企業起死回生的案例比比皆是,如今平衡計分卡已經推廣到世界各地的企業中,平衡計分卡是一套連續不斷的進程,不僅是高階主管的利器,也是組織內每一成員切身參與的工具。傳統評估方法主要關切有形資產,平衡計分卡不一樣,它的基本要旨就是公司不僅應該衡量有形資產,像組織文化、幕僚、策略等攸關績效成果的因素,也都應該加以評量。

   財務績效是一連串成功的營運戰略執行的結果,平衡計分卡的平衡就在於它高度重視組織戰略的多元量化評估技巧,而且可以使營運戰略主題反映戰略至上的方針。傳統財務評估方法只會守住最低價格、最高獲利的立場──然而這種邏輯只適合價格決定一切的單純經濟模式,在現實生活中,經濟世界遠比價格複雜多了:公司的服務、產品功能性、採購便利性等等其他重要變數也都舉足輕重。事實上,行銷專業的存在就是要掌握價格之外的變數,以影響採購定位(purchasing position),因此企業需要納入與財務評估並非直接相關的層面,才能真正從平衡計分卡方法中獲益。

經由筆者實際輔導企業實施平衡計分卡的成功經驗歸納結論,企業導入平衡計分卡共分三階段(如圖):

第一階段「戰略形成階段」 主要從企業的使命談起,注重企業的中長期戰略的描述,以一般企業常用的經營分析工具如SWOT矩陣分析與戰略組合、BCG產品矩陣分析與產品戰略組合為主軸,以建立企業的「顧客價值主張」及「戰略地圖」。

第二階段「戰略管理階段」 主要從已確定的戰略地圖之下,如何找尋與戰略地圖相對應的主要績效指標(KPI),並連結其因果關係組合成「因果關係圖」,繼而詳細描述及定義KPI的衡量基準、公式與維護部門、方式,以及在實施的過程中如何溝通、指揮與監控,如何做好KPI的知識管理。

第三階段「績效管理階段」 強調KPI如何從SBU分解至BU,最後分解至每個人身上,以進行績效考核與績效發展,特別注重職能設計、人力盤點、輪調、培訓等以有效建構企業的人力資本與組織資本。

 

內容介紹


近年來企業導入平衡計分卡已成為顯學,但失敗的例子也常有所聞,在此與大家分享,導入平衡計分卡的成功要件有三:
1. 正確的策略引導正確的方向。
2. 有能力制定、串聯與整合顧客面、內部流程面、員工學習成長面及財務面的各項評估指標。
3. 制定內求公平、外求競爭的薪酬與獎金制度。
本次先推出第一本【成功導入平衡計分卡首部曲 - 戰略擬定直射靶心】,後續將陸續推出第二本【成功導入平衡計分卡執行曲 - 透視BSC四大構面KPI的制定與執行】。


目錄/書籍架構

 

呂源  香港中文大學管理學系教授
               

  呈現在讀者面前的是一本關於平衡計分卡體系的專著。 平衡計分卡是一種新的戰略管理體系,它通過一套綜合績效考核指標,整合了企業宗旨、戰略意圖、戰略制訂和戰略實施過程。平衡計分卡的體系最早由美國哈佛商學院教授羅伯特 卡普蘭(Robert Kaplan) 教授和諾頓諮詢公司合夥人大衛 諾頓 (David Norton)於一九九二年在《哈佛商業評論》的一篇文章《平衡計分卡:推動績效的測量方法(The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance)》中提出。 很快,平衡計分卡引起了包括學者和管理者在內各界人士的廣泛關注。 一年後, 卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》 發表了第二篇文章 《將平衡計分卡用於時間(Putting the Balanced Scorecard to Work)》, 詳細解釋了這種方法的操作要點。 一九九六年,卡普蘭和諾頓出版了 《The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action》 (此書國內已有譯本 :《平衡計分卡:化戰略為行動》,由廣東經濟出版社二零零四年出版), 系統地整理了平衡計分卡的基本原理和作業系統。 卡普蘭和諾頓還在哈佛商學院和世界各地多次舉辦平衡計分卡的講座和培訓專案, 掀起使用平衡計分卡的熱潮。 眾多美國公司,特別是大型跨國公司, 紛紛開始學習和引進這一新型戰略管理工具。 據統計,至二零零零年底,近百分之七十的美國五百強企業都引進了平衡計分卡。 從九十年代中期至今的十餘年間, 平衡計分卡成為戰略管理中最熱門的話題之一。 目前已經出版的有關平衡計分卡的書籍、文章和案例等累計超過千種,它的影響之大前所未有。

郭霖 博士(Ireland) 廈門大學管理學院MBA中心副主任

  對中國讀者來說,本書具有相當的實用性和可讀性。實用性貫穿了本書的寫作,例如對SWOT矩陣應用方法的介紹,對企業建立平衡記分卡團隊的設計,以及對企業實施平衡記分卡障礙的分析等等。可讀性也是本書的一大特色,語言通俗易懂,用中國歷史典故來闡述企業進行經營戰略管理的重要性。例如作者以天氣預報為例,生動說明了預測、猜測、計畫的差別,從而強調了經營計畫的重要性。

  平衡記分卡已經成為廈門大學管理學院MBA必修的管理技能之一,其中黃超吾先生也承擔了部分的教學工作。作為培養職業經理人的組織,我們近年來在MBA課程中突出了管理的技能教育。我相信那些希望學習具體如何應用平衡記分卡這一最佳管理實踐的人們將從本書獲得受益。

石正復  茂順密封元件科技股份有限公司董事長

  企業在高度競爭的環境中,每位企業經營者每天都在思考著,如何建立持續性的競爭優勢?怎樣的策略可以帶領企業成功到下一個世紀?很多企業每年都會透過召開策略規劃的研討,擬定企業未來之方向,也因平衡計分卡近年來在國內掀起一股風潮,許多企業也把平衡計分卡的四個構面融入策略規劃。

在與作者接觸前,我們公司每年都有做策略規劃,同時也在2002年年底將平衡計分卡的精神融入策略規劃內,但總顯不足,直到與作者互動過程中,才得到解惑,瞭解平衡計分卡需銜接策略的形成,再以人力資源制度承接平衡計分卡之執行,才能夠貫徹且執行於組織中。

因作者本身兼具人力資源管理及資訊開發之專業知識與經驗,且在認為『任何事情都是可以衡量』的觀念下,在推動平衡計分卡的過程中,從公司使命、願景、SWOT矩陣策略、BCG矩陣策略、PM至組織規劃及人力資源制度等等,能以科學的方法來檢視每個步驟是否合乎邏輯。此外,我們認為平衡計分卡的推動並非是一項專案,而是需透過管理迴圈—規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check)、改善(Action),每年持續不斷的改善,是成功的關鍵因素之一。

非常高興作者能把他多年實際輔導企業策略規劃與平衡計分卡的實務經驗,毫無保留的將其精華摘錄於本書中,相信對想要導入或已經導入平衡計分卡的經營者都會有很大的啟發及幫助。



 


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